喊暫停的技術:暫停不是「擺著」,主管你這時該做什麼? (The Pause Principle: Step Back to Lead Forward)

凱文.凱許曼(Kevin Cashman) 著、丁惠民 譯

  • 出版商: 大是文化
  • 出版日期: 2014-04-01
  • 定價: $320
  • 售價: 9.0$288
  • 語言: 繁體中文
  • 頁數: 272
  • ISBN: 9865770261
  • ISBN-13: 9789865770266

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商品描述

<內容簡介>

諾華藥廠總裁、通用磨坊食品學習長、美國運輸服務公司總裁、哈佛商學院教授一致好評推薦
全球頂尖CEO正在學習如何前進的一種「退後」要領。

總是以管理效率自豪?難怪覺得「這輩子就這樣了?」
說到「暫停」?你心想,誰不會?所以你失去了這種能力。

暫停不是「擺著」,而是為了順利進行、為了超越對手。
那麼,你,以及你領導的團隊,什麼時候該喊暫停呢?
◎當你覺得「所有事都得我搞定時」,你得喊「暫停」
◎當所有人不計一切代價,只為提高營業額的時候,你需要「前景暫停」
◎當事情行不通時,你得「退行暫停」
◎當大家搞不懂目的是什麼的時候,你得喊「使命暫停」

暫停絕非「不行動」。這時你該做些什麼?
◎角色,角度,態度──暫停是為了找回這些
絕大多數領導者太想了解市場,卻不去了解自己。
想想,部屬為什麼要服你?憑你的能力還是特質?(多數人猜錯)
如果周遭的人比你更清楚你的優缺點,你的領導將失去威信。

◎暫停,等你的信念、原則、價值觀跟上來
巨鷹超市執行長卡瑞特接掌傳承四代、營收達100億美元的連鎖超市,
在一切運行得極有效率時,他不是忙著擴張,而是先暫停下來,
只為了重新思考這家公司的存在價值,重新貫徹企業使命。
因為管理者只能「改善現狀」,領導者才能「超越現狀」!

◎暫停,是為了栽培別人,同時也能成就自己
一個主管能否更上層樓,關鍵在於自覺:想想,我培養了幾個好主管?你帶出來的人,能不能真的幫你?前三年是最重要的時機,所以你得放手,扮演教育與發展者的角色。

◎關於暫停,到底該怎麼執行?有七種方法:
1. 釐清我的目的是什麼:成為每一個人的目標,不是你一個人的。
2. 從「給答案」變成「問問題」:多問:「如果這樣做,會有何不同?」
3. 監控風險──做實驗、找突破。如果按照計畫卻「失敗」?你得慶祝。
4. 重新思考與整合──不能一直管理現狀,要創造現狀。
5. 內外在環境要一起檢視:當個改變遊戲規則的人。
6. 為了傳承:別擔心,只要懂傳承,你的影響力其實「一直都在」。
7. 說「我們」一起進行吧!否則沒人在乎「你的目的」。

積極的人懂得暫停,而愚昧的人總是忙不停,
老想「立刻就要看到結果」?這不是效率,而是短視。
真正的暫停是為了帶頭,而不是退卻,
先退一步,才有機會讓自己帶領的團隊跟你一起加速前進!

<目錄>

推薦序一 角色,角度,態度──暫停是為了找回這些╱褚士瑩
推薦序二 為了有所為,暫停無所畏╱李紹唐
世界頂尖領導人好評推薦
作者序 想要取得領先,得抓住「退後」的要領

第一章 暫停?誰不會?所以你失去這能力
其實你捨不得喊暫停
人都是「不得不……」,才放慢腳步
積極的人懂暫停,愚昧的人忙不停
有時候,行動減少、秩序反而增加
練習「暫停」,你不瞎忙不執迷
暫停的練習:我希望過著怎樣的人生
跟愛因斯坦學學如何浪費時間
全神貫注,會有後遺症
最重視管理效率?難怪「這輩子就這樣了」
暫停不是「擺著」,是提要、同步、冥想……
受迫性暫停,代價一定慘重
政策喊暫停,讓市民思考「我要什麼?」

第二章 暫停絕非「不行動」。這時你該做什麼?
不退一步,你怎知部屬愛不愛思考
提問,是暫停時最有力的語言
沒有行動的暫停,讓你退化
遲疑,是該喊暫停了的訊號
暫停的練習:當你遲疑,就讓心中畫面一一上演,先別評斷
暫停,是為了駕馭你的驅動力
人都需要自己的祕密基地——暫停區
暫停有七種方法

第三章 人家為什麼要服你?憑你的能力還是特質?
當你覺得自己就能搞定時,快喊暫停
暫停的練習:想一想,什麼能讓你的團隊充滿能量?
不會「自覺」的主管,沒有威信
想知道世界的樣子,卻不想知道自己的樣子
暫停的練習:我是誰?別人認為我是誰?
部屬為什麼服你?關鍵不在能力
如何衡量自己的人格特質?
暫停的練習:我該如何衡量我的特質?
你在乎的是面子,還是真想解決問題?
金融危機的原因:人格特質危機
暫停的練習:你是應對處理型?還是人格特質型?

第四章 暫停,等你的信念、原則、價值觀跟上來
停下來,提醒大家什麼是重要的
暫停的練習:你認為什麼最重要?
為了到達目的而暫停,不是為了休息
你的「核心目的」是什麼?
中年危機?其實是喪失了熱情
暫停的練習:找出你人生的核心目的
暫停的練習:偏離核心目的時,如何拉回來?
小暫停,等你的身體能量跟上來
管理者改善現狀,領導者超越現狀
大暫停,為了超越
暫停的練習:從焦慮到沉澱。練習什麼都不想
深度暫停,一次用上七種方法
暫停的練習:深度暫停畫面的省思

第五章 暫停為了栽培別人,同時也能成就自己
紀律與愛,可以同時存在
只做剛好,做多就是干預了
讓所有的人都有機會表現
幫部屬成長,因為你一個人做不了十億
他能不能幫你,前三年是關鍵
暫停的練習:你底下有多少人才?
會問問題,你就是優異的主管
暫停的練習:保持好奇,求知若愚
他不肯說,因為你之前沒學會聽
傾聽不是等對方話說完
幫他自覺、助他承諾,給他機會實踐
暫停的練習:帶人之道:提問、聆聽、少說話
暫停,想想:我培養了幾位好主管?
暫停的練習:問問自己,是否曾協助部屬成長?
懂傳承,你的影響力「一直都在」
暫停的練習:我是誰的職涯導師?

第六章 哪些情況我得喊暫停?怎麼執行?
做實驗,監控風險,找突破
釐清我的目的。願景能讓這群人不平凡
說「我們一起來!」否則沒人在乎「你的目的」
暫停的練習:多問:「如果這樣做,會有何不同?」
這是每一個人的目標,不是你一個人的
按照計畫而「失敗」?你得慶祝
當個改變遊戲規則的人
暫停的練習:你想改變哪些遊戲規則?
三種狀況得暫停,你是哪一種?
暫停形式好幾種,你適合哪種?
三種為什麼,每一種都得問到
暫停的技術,最大阻礙來自你自己
「立刻就要看到結果」?不是效率,而是短視
收到刺激,未必要馬上有回應
暫停的練習:遇見你和團隊的未來

結語 暫停是為了帶頭,而不是退卻

<作者序>

想要取得領先,得抓住「退後」的要領

這本《喊暫停的技術》可以只是一本書,也可以是引導你改變人生的一本指南。至於它會成為前者或後者,則取決於你自己。
如果,你希望的不只是看書學知識,更希望能將知識轉化成一種改變人生、轉型的經驗,就必須真正地暫停下來……你必須有目的地、有意識地退後一步,更深刻地看看你自己、看看你的領導管理,以及你所接觸的世界,這樣你才能掌握完整的目標,還引領別人向前。
花一點時間慢慢地消化這本書吧!你應該仔細品味書中的想法、深入思考書中提出的問題,並思索其中饒富趣味的意涵。如果你做到這些,就能啟動原本沉睡的(「暫停」的)力量,並展現「暫停」所蘊涵的豐厚力道,而不只是又把一本有趣的書放在你的書架上。
所以……請深吸一口氣……慢慢地沉澱下來,我們一起開始探究《喊暫停的技術》如何使我們得以清晰地描繪出目標,然後體力充沛地完成旅程!

角色,角度,態度──暫停是為了找回這些

褚士瑩(知名作家)

我在成長的路上,就像其他台灣的年輕人那樣,花了很多力氣,想要為自己的人生加分;做了許多努力,想讓自己的天賦被世界看見,想要清楚知道工作與夢想的不同。一面前進的同時,也忍不住一面懷疑著:
「我真正知道自己的一直往前,最後會到什麼地方嗎?」
於是,我開始學習按下人生的暫停鍵。

按下暫停鍵,我學會以「人」看世界

我喜歡交各式各樣的朋友,因為他們教導我很多原本我並不知道自己不知道的事。
少年時期的某一天,我從書堆裡探出頭來,「我想要旅行。」我這麼告訴自己,從此二十多年,沒有停下腳步。
現在回想,我當年真正渴望的或許不是旅行本身,而是想認識日常生活以及書本以外的廣大世界,到底是怎麼樣的。
可惜即使到現在,世界上還沒有人可以清楚地告訴我世界是怎麼一回事,即使擁有全世界的知識也不行,就算每年環遊世界六圈也不行。
但透過閱讀、透過行動,雖然我還不能拍胸脯說:「世界!我終於看清你的真面目了!」不過,這並不代表這麼多年來什麼都沒有學到,我學習到的是原本「不知道我其實不知道」的事。比如說,我終於學會了以「人」(請注意,不是台灣人、華人,或是亞洲人)看世界的角度,學會了正確使用人生的方式,也學會站在生態系統的角度,學習人類應該如何使用這個世界的方式。
我也發現,這比什麼答案都好。
我有個在肯亞當野生動物導覽員的朋友,每當大家坐上車準備出發前,他都會先問遊客:「你最想看到什麼?」當一天導覽結束,回到出發的集合地點後,他又會問大家一次同樣的問題。有趣的是,遊客們出發前都斬釘截鐵地說自己最想看到野生動物,但是回來以後卻都說,最難忘的是沿途偶遇到的人,幾乎沒有人提到虎豹獅象。
因為「人」,永遠才是旅行的重點啊!對人沒有好奇心的人,對於世界也很容易厭倦吧?
出國旅行之前,我們認為到國外去,是為了要親眼證實那些我們已經知道的事,同時去學習那些我們原先不知道的事情,但就像進入夢寐以求的野生動物園,我們得到最大的震撼和啟示,往往來自於那些原先我們根本不知道自己不知道的事。

明白往前的理由,於是,我解除了暫停鍵

通往世界的正確途徑,並不是「征服」、驕傲地把世界踩在腳底下,而是知道自己不知道什麼,謙卑地學習跟這個世界平起平坐的方式,除了照顧自己也照顧別人,除了保護自己體內的生態系統(想想讓退休老人們趨之若鶩的「養生」),同時也要用同樣的心態照顧地球;除了讓自己擁有更多之外,也別忘了跟其他生命公平分享多餘;不只是跟其他人類分享,還別忘了跟草食動物、肉食動物、植物、昆蟲、地表的真菌分享,因為只有跟世界保持和諧關係,才不需要擔心自然的反撲。
好書扮演的角色就像旅行者、天文學家,或是野生動物園的導覽,提醒我們對於自以為所知甚詳的「世界」,其實所知甚少的事實,指出另一種值得欣賞、觀看的有趣角度。因為「角度」多了、廣了,或許有一天,我們終於可以明白自己在這個世界上應該扮演的「角色」,到了那時候,就真的自由自在了。
認清自己面對世界的「態度」之後,旅行的快樂,又回來了。然後我解除暫停鍵,又開始背著旅行的身分前行,一面工作,一面走在實現夢想的道路上。表面上一切沒有什麼不同,但這一次,我打從心底明白我往前的理由:旅行不是生活現實的折磨,也不是老天爺安排的宿命,而是我之所以為我,非做不可的那些事,也因此,我將會一直抬頭挺胸,帶著微笑走下去。

本文作者褚士瑩,是一個立志行善、熱愛公益的國際NGO工作者,同時也是知名的暢銷書作家,著有《1年計畫10年對話》、「元氣地球人」系列、《年輕就開始環遊世界》、《每天多愛地球一點點》、《給自己10樣人生禮物》、《給自己的10堂外語課》、《比打工度假更重要的11件事》等書。

有了有所為,暫停無所畏

李紹唐(用友軟件股份有限公司的獨立董事)

值此二十四小時不斷電、全年無休的競爭世界中,就像許多人一樣,領導者也會為「忙碌症」所苦,老是想著要將公司團隊帶往產業的更高峰,卻哪裡也到不了;想要提升業績,卻苦於成長數字始終遲滯不前。身為領導者的你,是否也經常陷入類似的苦惱中呢?
事實上,在目前與企業管理或領導相關的書籍中,唯有凱文‧凱許曼的這本《喊暫停的技術》正中問題核心,也是解決上述問題的答案。
凱許曼被《領導卓越》雜誌評選為「十大思想領導者」,他在這本新作《喊暫停的技術》中指出,當每個人都在大喊向前衝之際,領導者也整日忙於追求速度與效率,卻總是忘記要停下腳步、靜心思考,結果,他們不僅失去了看事情的角度、績效表現不彰,還喪失了持續運作的能力,而這本書正好是治這種病的一帖良藥,它讓我們可以放慢腳步、懂得傾聽,並擁有必要的澄澈清明,進而可以在深入連結願景與目標的狀態下,成為最佳的轉型式領導者。
凱許曼也告訴我們,千萬不要認為暫停是懦弱的行為,因為唯有勇敢、無懼,且最具創新能力的領導者,才懂得在適當的時機喊暫停。

暫停不是為了放鬆,是為了讓思考跟上來

不過,為什麼暫停那麼重要?凱許曼說,暫停就跟睡覺一樣是種本能。這些本能雖然很簡單,卻是最基本、且最能帶來改變的。例如表面看起來,睡覺是一件非常簡單的事,每當我們睡一覺醒來後,就擁有全新的能量、活力與觀點,它是一種神奇、自然、能帶來改變與產生轉化的本能。
就如同睡覺對我們的身心很重要一般,暫停對於領導與創新也同樣重要。有了暫停,你能做的就不只是管理,而是真正的領導,還能使難以突破的現狀,轉化到另一個新境界。因為先暫停,釐清整件事的全貌後,我們才能掌握目標,以更寬闊的格局,重新架構看待人事物的角度,也能更有動力與效率地邁步向前。
在如今充滿快節奏、強調越多越好的文化中,失去暫停能力似乎已成為一種大眾的傳染病。許多人早已失去、忽視或完全放棄它,另外有些人則不太熟悉,或是完全不知道要如何運用這項能力。也因此,管理者只會以強力驅動與控制來完成工作,不像領導者會適時地暫停下來,去尋求新的執行與達成方式。
至於怎麼做才是有效的暫停?凱許曼也明確指出,所謂的暫停並不是分散焦點與放鬆而已,在處裡複雜狀況、危機與尋求創新時,其實最有效、最具力量的暫停,應該是退後一步,並強烈、專注地質疑,再透過提問、實驗、觀察、傾聽與整合各方資訊,不斷地反思,而且每一次的反思與行動都要比前一次更嚴謹才行。

七種暫停方法,喊暫停有技術

在《喊暫停的技術》中,凱許曼提供許多實用的指引,希望藉由書中暫停點的練習,讓讀者得以喘口氣、暫停下來。更值得一提的是,他透過研究實證的結果,發展出暫停的七種方法,並將這種模式套用在自我成長、協助他人成長,以及打造創新文化等三個關鍵領域上,讓暫停成為切實可行的技術。
藉由這本書,凱許曼提醒忙碌的我們,在做困難、複雜的決策或行動之前,最好先做有意義的反思,唯有重拾自覺能力後,才能從瘋狂紊亂的狀態回歸正常,同時做出最關鍵、最正確的決定,進而從講求效率的傳統管理,邁向全新的卓越領導!

本文作者李紹唐,目前擔任中國管理軟體最大供應商用友軟件股份有限公司的獨立董事,曾任1111人力銀行執行長、晶讚光電股份有限公司執行長、連營科技股份有限公司總經理……等多家知名企業的高階領導人。著有《勇敢去敲老闆的門》、《勇敢去敲未知的門》、《勇敢去敲客戶的門》等書。

<內文試閱>

因為有偉大的思想家、科學家、藝術家與領導者的退後省思,我們的世界才得以往前推進;當暫停的品質越高時,就有越大的創意與可能性。就如同其他不凡的創新者一樣,愛因斯坦會透過深入的反思,探索生命的潛在樣貌。他的助理班奈許.霍夫曼(Banesh Hoffman)描述了愛因斯坦看穿問題的方法:

他有很強、很深的聚焦能力。當他面對一個看起來幾乎無解的難題時,他會在房間裡不斷地跺步,同時會將手指纏繞在他的一綹灰髮上。從外表上,你看不出他有任何凝重或不悅的表情。突然間,愛因斯坦停了下來。他找到了解決方案!有時候解決方案就是那麼簡單,簡單到就像我們輕輕打自己耳光一下!

愛因斯坦將他過人的聰明才智與專長,和暫停結合在一起,發展出一種全新、能看見更深層問題的方式。華特.艾薩克森(Walter Issacson)在《愛因斯坦:他的人生他的宇宙》中寫道:「愛因斯坦之所以特別,是因為他勇於衝撞、不媚俗,以及對教條的深惡痛絕。」

做實驗,監控風險,找突破

艾薩克森告訴我們,正是由於愛因斯坦的高智商、淵博知識、堅持專注,以及他的好奇心、觀察力、反骨、懷疑,以及不斷探索矛盾的事物,才讓他在十六歲時,從一個「實驗性想法」,發展出兩個不相關的假設,而最終,就形成了相對論。雖然對愛因斯坦來說,這是典型的「靈光一閃」,但它卻是長達十年堅持研究的累積,再加上不斷反思的成果。
艾薩克森也是賈伯斯指定的自傳撰寫者,他指出賈伯斯與愛因斯坦有某些共同的特質。他們都是很熱切、很有創意的思想家,並且都拒絕成為「接受教條的人」,因此能從不同的角度思考。
諾華藥廠總裁丹尼爾.伐斯拉是「大膽」的代表性人物。業界認為他是一個總會有出人意料的作為、而且總是能成功的領導者,他說:「過去這幾年間所做的每個策略行動,都來自於反思,每一個反思都是獨立的思考,而且都是超越制式的。當看見新的創新時,要有能力進行測試,並接受有能力者的挑戰與支持。」
幾年前,伐斯拉做了一個高達數十億美元的投注,他建立了一個全新的諾華生醫研究中心。這個中心有幾千名員工,並集結了來自麻省理工學院、哈佛與其他生醫領域機構,以及全球各地的研究與學術人才,透過採用全新的模式,這些研究人員發現新的、非常特別的藥物,對產業造成革命性的影響。
談到將研究人員從瑞典移到美國這個充滿挑戰性的過程,伐斯拉說:「我們必須讓研究完全自由,不需要有總部的包袱。研究人員必須要有思想的自由、不受教條拘束的自由、不受科層體系限制的自由,以及探索新發現的空間,才能發揮他們的創新能力。」
這個世界,是屬於最具創新能力的人。在當今的VUCA世界中,效率就是管理的標誌,而領導的標誌則是創新。在當前這種不間斷、全球連線的企業氛圍下,必須仰賴創新才能永續經營,否則其他人帶起的創新浪潮就會將我們淹沒。
對組織來說,創新不只能創造差異,還能讓組織持續與眾不同。要創新,必須擁抱不確定性與混沌,且願意為了學習新事物而冒失敗的風險。但創新從何而來?是來自於稀有、天才般的發明者?還是來自於充滿熱情、投入、有使命感、具好奇心的學習者能不斷重新定義與發明的文化?
美敦力醫療產品公司心血管事業部門的一位資深科學家,分享了他對發明與創新的省思:

創新是實現了某些新事物,這些新事物也許是一個發明,而且,創新能帶來成功、突破性的影響,並能超越現狀或舊有的模式。不論是對產品、服務或理論來說,任何一項發明若要成為一種創新,必須落實成真且改寫過去的典範。相較於創新,發明是比較容易的。

說「我們一起來!」否則沒人在乎「你的目的」

一九九四年,安德森為了準備對英特飛員工發表一份有關環保願景的談話,而讀了保羅.霍肯(Paul Hawken)的《商業生態學》。當時,英特飛並沒有任何有關環保的願景,而客戶也質疑該公司對環境做了些什麼。
當安德森讀到霍肯大聲疾呼的論點:產業領導者不只要為生態破壞負責,而且他們是唯一有能力扭轉生態破壞現象的人,安得森感覺「胸口被刺了一刀」。他意識到自己有責任讓英特飛成為一家能在永續經營模式上扮演重要角色、並能帶動其他業者跟隨的企業。他告訴自己:「除非有人帶頭做,否則沒有人會做。」
那一年,安德森立志要轉變企業策略,在不犧牲企業目標的狀況下,改變運作方式。安德森的願景與使命是:到二○二○年時,英特飛所做的任何事,都能免除對環境的負面影響。
安德森再造了整個公司,他的願景改變了經營的每一個層面,建立了一種文化,在這個文化中,員工都能因應因此而產生的變化,並努力使其成功。這個共同的願景「促使組織扁平化」,因為若要達成此一目的,必須進行協同合作與整合,而科層式架構會對合作形成阻礙。
為了促成具創意的解決方案,英特飛還必須培養一種鼓勵開放與允許失敗的文化,而且各階層的員工都感覺自己投身與連結到某件比「生產地毯」更大的事。他們為了實現願景與使命所成就的事,不僅改變了英特飛,也改變了整個產業。
二○一一年,安德森在逝世之前,預估他們在邁向目標的路上,已經走了超過一半的距離。安德森指出,他們邁向目標的模式,就像登山者攻頂一樣,一次一步地往上爬。「我們之所以能成為永續企業,不只是因為我們做的事,也因為我們影響其他人跟著做……我們真的開始以不同的方式思考我們的企業。」正面的力量開始昂揚,除了消除浪費與降低成本外,產品的品質也比以前來得更好。
安德森試著暫停下來、調整他的價值觀,將整個組織的價值連結到一個共同、激發人心的目的上。所有的一切,就是從暫停、回答燙手的客戶問題開始,使得一位不卑不亢、且能創新的領導者,重新找到目的與責任感。
安德森真實地演繹了暫停的技術。在他創新自我、他人與組織文化時,願意擁抱由內而外與由外而內的成長動力。他有勇氣停下腳步,有看見更大使命的深度,讓每個人都能將個人的目的連結到這個更大的使命上。他有超越眼前、看見未來的遠見。
光輝國際的執行長與董事會服務事業群副總經理珍.史蒂芬生(Jane Stevenson),與比拉.卡法拉尼(Bilal Kaafarani)合著過《領導者的創造永續之道》(Breaking Away)一書,她們說:

雖然是從最上層開始,但創新是一個團隊運動。每個人都必須覺得自己是重要的,如果沒有他們的貢獻,結果將會變得不同。領導者的主要工作之一,是確認每個人都有清楚的目的感與價值感,並連結到更大的使命上。
當然,創新需要有「靈魂人物的力量」,但也要有「團隊的力量」,這是一種廣納百川的心態,在這種心態下,每個人都會採納彼此的長處並往上發展。在這種協同合作、開放多元的心態下,心有多大,可以成就的事就有多大,完全沒有侷限。

這是每一個人的目標,不是你一個人的

哈根達斯公司前執行長、曾出任卡蜜莉亞珠寶飾品總裁的麥可.派斯頓,是一位能打造創新文化、並促進協同合作的優秀領導者。他非常能掌握協同合作式的創新,從早期改寫遊戲規則的皮爾斯貝瑞麵糰寶寶(Pillsbury Doughboy)行銷,到將哈根達斯推向全球,再到將一家珠寶設計公司帶到世界舞台。
在思考創新對卡蜜莉亞有何意義時,麥可暫停下來思索如何讓整個組織知道,持續創新是公司從上到下的目標。「這是一間快速成長、成功的公司,它有充滿能量、能打造高度創意設計成就的團隊。我必須退後省思如何激勵與啟發他們,讓他們能挑戰極限,不只在設計上將創新設為目標,而是在每個方面都將創新設為目標。」
麥可用以下的可能性對每個人提出挑戰:「就從今年開始,我們每一年都要成為產業的創新者。」在這個目標下,每個人團結在一起,不只是設計人員,還包括展示、製作與整個供應鏈的人員,要他們思考如何以不同的新方式做事。
「創新的概念不斷提升。現在,它已經是公司文化的一部分,滲入到每個範疇。大家會感受到必須不斷成長的正面挑戰,這不只是例行公事而已。」麥可成功地運用暫停,建立了一個創新的文化。

按照計畫而「失敗」,你得慶祝

將所有人凝聚在一個共同、強而有力的創新使命下,是很重要的,但創造一種認為「實驗與失敗是友非敵」的氛圍,也相當關鍵。大部分的組織都渴望創新,但也希望盡可能地避免失敗,所以在不知不覺間,就會將創新的活力排擠到文化之外。沒有意識到自己做的許多事正在扼殺創新。
超級電腦產業教父希穆爾.克雷(Seymour Clay)最為人所知的,就是他驚人的失敗、學習與復原能力。幾年前,克雷研究公司(Cray Research)的前執行長約翰.羅威根(John Rollwagen)和我分享:「我從沒看過任何人能如此快速地從失敗中復原與學習。希穆爾.克雷從不怕實驗,還能很快地從失敗的嘗試中學習,找到新方向。在我們還來不及察覺時,他就已經從失敗中找到創新。」
肯.梅洛斯(Ken Melrose)在擔任圖洛公司(Toro Company)的執行長兼總裁時,有一個團隊投入一筆可觀的經費,要開發割草機的新金屬零件,希望這個新零件能為公司省下時間與金錢。不幸的是,這個專案失敗了。為此,肯召集所有團隊成員到他的辦公室。
當他們來到辦公室外時,都害怕將會發生最壞的事,然而當肯打開門並招呼他們進去時,他們全都嚇了一跳,因為出現在眼前的是汽球與茶點。原來,肯邀請他們是為了慶祝。
「大部分的創新點子並不會成功。我們必須不斷相信、創造、實驗與慶祝『好的嘗試』──特別是當事情不如預期時。」由於執行長願意肯定員工從實驗中學習的價值,即便必須冒著失敗的風險,但這仍是圖洛公司的基本信念,這種「放手去做」的態度也遍及整個公司,讓每個人都充滿能量、信心,並覺得可以放膽去做、盡情創新。管理者盡一切可能防止失敗的到來;領導者則會透過從失敗中學到新事物,因而加速成長。

三種狀況得暫停,你是哪一種?

邁克.貝頓(Marc Belton)與馬克.亞迪克斯(Mark Addicks)在通用磨坊公司裡,一起走過了長期、成功、高度創新的事業生涯。他們將在通用磨坊經歷過的二十年創意合作關係,視為讓他們持續成長與貢獻的要素。「你一個人就是不可能做到,你必須有創意夥伴與團隊。獨行俠什麼都完成不了。」貝頓與亞迪克斯都堅信,人必須有企業內部與外部的夥伴關係。
他們在每個月的第一個星期三,都會邀請來自於不同產業、打造市場品牌的領導者,向通用磨坊的員工發表演說。「星期三論壇」提供了具有價值的連結與新觀點。
貝頓指出,若要讓創意之泉源源不絕,就必須不斷學習,創造新的夥伴關係與合作契機。亞迪克斯與其他人也會善用「星期三論壇」拜訪其他創新企業。這些機會可以強化創新,因為你會更加察覺在其他地方,有哪些新想法正在萌芽。你會對自己說:「如果他們知道這些,我最好也知道。」
亞迪克斯與貝頓分享了他們和團隊一起暫停時,會提出的大問題,而這些問題能帶來大幅的成長與轉型式創新,也從中精煉出三個有價值的暫停點:

1. 退行暫停。當事情行不通時,應該退後一步並分析如何採取新方式。
2. 使命暫停。當我們迷失方向、且必須找回我們的目的時,應該退後一步。
3. 前景暫停。退後一步,想像更大或新的可能性,進而描繪出渴望達成的夢想遠景。

為了進一步闡述「使命暫停」,亞迪克斯與貝頓告訴我們,他們第一次的合作案是「奇樂圈圈餅」(Cheerios,一種圈狀小餅,添加了葉酸和鈣質,適合小朋友食用)。他們和團隊一起退後一步,更深入地思考如何吸引消費者,以便重新思考品牌定位。
他們提出以下問題:「這個品牌究竟代表什麼意義?我們如何吸引消費者?過去有哪些是可行的?有哪些是不可行的?」暫停下來提出這些問題,檢視過去所做的廣告,讓他們明白「奇樂圈圈餅」代表了提供營養。他們從這個暫停中學到了什麼?當創新連結到更深層的目的與投入時,就能達到打動消費者的核心目的。這些探索與發現幫助,他們更深入地思考如何吸引消費者,並成功地讓品牌轉型。
重新思考品牌與分析廣告,還為通用磨坊帶來另一個重要的轉變,就是當員工知道他們所做的事不會受到批評與責難時,每個人都卸下了防衛心。當清楚知道討論的目的是為了學習與教育,討論的品質與價值都會向上提升。員工變得開放許多,而且當他們具備「品牌DNA」(即提供營養)時,每個人都朝著更高的目標前進。
在「前景暫停」的部分,他們分享了通用磨坊的「現在就是未來:二○二○」計畫,該計畫植基於以下的概念:所有在未來將會發生的事,現在其實已經以細微的方式發生。所以貝頓、亞迪克斯與團隊暫停下來,自問:「我們是否能預見二○二○年將發生什麼?如果是這樣,現在有什麼是我們可以做的?」
為了尋求這些問題的解答,他們展開另一種形式的暫停,並加進能激發新思維的人。他們檢視如何切入市場與建立新能力,因此建立了一整套新資源,包括高參與度父母的資料庫、多元文化行銷,以及一個數位系統。因為他們開始用不同的角度看事情,所以他們可以說:「讓我們現在就創造未來。」

<作者簡介>

凱文‧凱許曼(Kevin Cashman)
光輝國際(Korn/Ferry International)資深合夥人、執行長與發展總監。此外,他也是高階經理人協會(Chief Executive Institute)創辦人、高斯圓桌會議(Caux Roundtable)資深會員、道德企業文化中心(Center for Ethical Business Cultures)委員會的成員,以及暢銷書《懂得領導讓你更有競爭力》的作者。被《領導卓越》雜誌評選為「十大思想領導者」。

<譯者簡介>

丁惠民
中興大學企管系畢。曾任職於明?電腦(已更名為佳世達科技)、《工商時報》,現為專業的文字工作者。譯有《不買飆股,年均獲利40%》、《讓你成功的,永遠是B計畫》、《氣候變遷的關鍵報告》、《我用死薪水輕鬆理財賺千萬》、《我用50年前的旅遊指南玩歐洲》(以上皆為大是文化出版)。