華為戰略解碼：從戰略規劃到落地執行的管理系統

華為的成功首先是戰略管理的成功。從成立到邁入世界百強的發展歷程中，華為公司在每個重大的歷史關口都面臨了技術方向的戰略選擇問題，在這樣的時刻，華為公司都是從長計議，以終為始地思考問題，從而看到了更大的成長空間，做出了正確的選擇，造就了今天的華為公司。完善的戰略管理體系不僅讓華為在全球商業競爭中脫穎而出，也為國內其他企業提供了良好的學習藍本。 本書從戰略成長、行動要求、市場洞察、創新焦點、業務設計、戰略解碼、組織保障、執行督導八個方面系統闡述了華為戰略管理的內在奧秘與方法論，同時結合具體案例與場景，為讀者提供了一套從戰略規劃到戰略落地的全流程操作指南。本書可為尋求變革與戰略成長的企業家與管理者提供參考指引。

陳雨點 
香港城市大學工商管理碩士,深圳變革諮詢顧問有限公司首#席顧問、組織變革專家。
常年擔任多家上市公司諮詢顧問及國內多個高校EMBA、MBA課程特聘教授。
曾在華為任職14年，參與見證了多個公司級組織與業務流程變革項目，負責人力資源組織變革推行和區域組織和授權項目推行，具有專業的組織變革管理和人力資源管理經驗。
在華為工作期間，曾先後在華為集團總部以及多個海外代表處任職，參與了華為海外市場拓展，積累了豐富的國際化業務拓展經驗。

目錄
第 1 章  戰略成長：華為的成功源於它的管理和戰略
1.1　理解企業戰略管理　2
1.1.1　什麼是戰略和戰略管理　2
1.1.2　戰略管理對企業的重要性　4
1.1.3　企業戰略管理的四個關注點　7
1.2　華為的四次戰略轉型　11
1.2.1　第#一階段：創業期　11
1.2.2　第二階段：成長期　14
1.2.3　第三階段：轉型期　17
1.2.4　第四階段：涅槃期　20
1.3　華為的成功是贏在戰略　22
1.3.1　戰略是駛向商業成功的導航儀　23
1.3.2　華為戰略管理原則與特點　25
1.3.3　戰略管理在華為的發展歷程　28
1.4　華為戰略管理方法　30
1.4.1　郭士納用戰略管理拯救 IBM　30
1.4.2　戰略管理工具 BLM 模型　33
1.4.3　華為戰略管理流程　35

第 2 章  行動要求：領導力是根本，價值觀是基礎
2.1　領導力與戰略管理　38
2.1.1　什麼是領導力　38
2.1.2　領導力貫穿整個戰略過程　40
2.1.3　匹配戰略需求，不斷發展領導力　42
2.2　華為領導力模型　44
2.2.1　領導力通用素質模型　44
2.2.2　幹部領導力要求　46
2.2.3　華為對領導力發展的考慮　48
2.3　價值觀與戰略管理　50
2.3.1　價值觀對企業的重要性　50
2.3.2　價值觀是戰略管理的基礎　54
2.3.3　價值觀是戰略實現的內動力　55
2.4　華為核心價值觀　57
2.4.1　以客戶為中心　57
2.4.2　以奮鬥者為本　60
2.4.3　長期艱苦奮鬥　61
2.4.4　堅持自我批判　63
2.5　確定戰略意圖 　65
2.5.1　清晰的願景和使命　65
2.5.2　中長期目標與短期目標　68
2.5.3　根據市場環境進行動態調整　70

第 3 章   市場洞察：從差距分析與市場中尋找機會
3.1　分析差距　74
3.1.1　業績差距與機會差距　74
3.1.2　尋找差距產生的原因　75
3.2　分析行業機會與市場需求　76
3.2.1　分析宏觀環境　77
3.2.2　關注行業趨勢　78
3.2.3　分析市場與客戶　79
3.3　比較競爭對手與企業自身 　81
3.3.1　全方位分析競爭對手　81
3.3.2　判斷企業自身的能力　85
3.4　把握戰略機會點 　86
3.4.1　戰略機會助力企業成功　86
3.4.2　明確戰略機會的優先級　88
3.4.3　將戰略機會清晰化、準確化　90

第 4 章  創新焦點：用創新滿足未來業務組合需求
4.1　定義業務類型　94
4.1.1　核心業務——收入與利潤的主要來源　94
4.1.2　成長業務——市場增長和擴張機會的來源　95
4.1.3　新興機會——未來長期增長的機會　97
4.2　設計未來業務組合 　99
4.2.1　分析現有業務組合　100
4.2.2　新業務的發展戰略　103
4.3　明晰企業創新模式　106
4.3.1　企業創新的三種模式　107
4.3.2　華為四大創新機制　112
4.4　創新驅動持續成長　113
4.4.1　持續創新，保持領先　114
4.4.2　從有限寬度到全面創新　116
4.4.3　與客戶共建聯合創新中心　118

第 5 章  業務設計：明確企業實現戰略目標的方式
5.1　確定目標客戶　122
5.1.1　明確選擇客戶的標準及優先級　122
5.1.2　找准細分市場客戶的特定需求　125
 5.2　傳遞價值主張　126
5.2.1　一切以客戶需求為導向　126
5.2.2　提供可感知的獨特價值　129
5.2.3　幫助客戶實現增值和收益　132
5.3　價值獲取方式　133
5.3.1　明確企業的盈利模式 　134
5.3.2　追求公司長期有效增長　141
5.4　選擇經營範圍　144
5.4.1　確定經營活動中的角色和範圍　144
5.4.2　開展跨界合作，滿足消費者更多需求　146
5.4.3　建立開放的體系，打造良性的生態系統　148
5.5　構建戰略控制點　150
5.5.1　不同的戰略控製手段　150
5.5.2　華為構建戰略控制點的方式　156
5.5.3　戰略控制點的博弈　157
5.6　做好風險管理　160
5.6.1　識別影響業務的風險因素　160
5.6.2　制定不同的風險應對策略　162

第 6 章  戰略解碼：將戰略有效分解到組織與個人
6.1　戰略解碼的原則與工具　168
6.1.1　戰略解碼遵循的基本原則　168
6.1.2　戰略解碼工具——BEM　170
6.1.3　戰略指標體系——ping衡計分卡　171
6.2　設計組織 KPI 的集合　174
6.2.1　明確戰略方向及其運營意義　174
6.2.2　識別 CSF，制定戰略地圖　176
6.2.3　基於戰略地圖，導出戰略 KPI　178
6.3　戰略解碼到各個部門 　180
6.3.1　提煉組織年度業務關鍵任務　181
6.3.2　明確各關鍵任務間的依賴關係　182
6.3.3　制定部門業務實施規劃和績效目標　184
6.4　組織績效分解到個人　187
6.4.1　讓員工充分理解組織目標　188
6.4.2　將個人績效與組織績效捆綁　189
6.4.3　讓部門主管對組織績效負責　191
6.5　戰略解碼的實踐挑戰　193
6.5.1　戰略規劃不到位，導致無碼可解　193
6.5.2　缺少研討共創，部門間無法形成共識 　194
6.5.3　層層分解責任，但沒有擔責與互補意識　195

第 7 章  組織保障：完善組織能力，提升戰略執行力
7.1　建立支撐戰略執行的正式組織　198
7.1.1　組織設計的重點關注　198
7.1.2　匹配戰略需求開展組織變革　203
7.1.3　華為戰略管理機構及其職能　204
7.2　人力資本助推戰略實現　206
7.2.1　基於戰略進行關鍵人才佈局　207
7.2.2　聚集世界範圍內的優秀人才　209
7.2.3　強化內部人力資源池管理　212
7.3　圍繞業務構建幹部能力　215
7.3.1　幹部必須種莊稼、打糧食　215
7.3.2　訓戰結合的賦能方式　216
7.3.3　幹部繼任梯隊的分層培養　219
7.4　用氛圍與激勵貫徹組織執行力　221
7.4.1　營造良好的組織氛圍　221
7.4.2　強化高效協同的組織執行力　225
7.4.3　構建有競爭力的激勵體系　228

第 8 章  執行督導：有效監控過程，強化執行效果
8.1　華為的戰略管理流程　234
8.1.1　戰略規劃子流程　234
8.1.2　年度業務計劃與預算子流程　236
8.1.3　管理執行與監控子流程　237
8.2　基於戰略的全面預算管理　238
8.2.1　實現全面預算的閉環管理　238
8.2.2　人力規劃與業務預算的融合　241
8.2.3　一報一會：從財務分析到經營分析　242
8.3　構建全過程監控體系　245
8.3.1　戰略執行過程要監控到位　245
8.3.2　釐清並明確任務關鍵控制節點　248
8.3.3　以過程檢查對執行進度全程監控　250
8.4　戰略評估與優化改進　252
8.4.1　定期審視戰略目標的正確性　252
8.4.2　階段性複盤，不斷調整和優化　254

參考文獻　256