圖解山田流的生產革新

<本書特色>

◎工廠反敗為勝的利器
◎誰都可以輕易上手的活動前準備
◎誰都可以參照實例有效完成改善
◎短時間效率提昇30% 庫存削減10%以上的有效行動

<本書簡介>

　　本書的革新方式在日本各大企業廣泛施行，經過兩位作者多年來跨國的實際推動驗證後，證明在短期間內，可使企業獲得意想不到的改善成果。
　　山田流的「生產革新」把傳統豐田生產方式的七個浪費，濃縮總括為「搬運動作」與「停滯」兩大浪費。強調施以簡單豐田生產方式的手法講習、迅速親赴現場實務教導，以排除工廠兩大浪費為目標，讓改善者感受到改善不再艱深遙不可及，有自信的水平展開於工廠內各部門的自主革新活動。而「生產革新」的推動成效，更以務實的節省人力、節省空間、庫存減低為主軸的三大依歸，短期內，使企業獲得改善。
　　「山田流的生產革新」改善活動，原屬於日本企業反敗為勝的利器，經歷臺灣企業及其他海外事業體的淬鍊後，證明更屬可行。本書為中小企業乃至集團大企業均適合研讀、參考的工具書，更希望能對國內的企業界貢獻棉薄之力，並使兩位作者寶貴的經驗得以傳承。

<書籍推薦人>

山田日登志
日本改善的鬼才

高孔廉
兩岸經貿推手

徐重仁
流通業教父

劉仁傑
精實變革專家

盧明光
購併改造天王

<推薦文>

推薦序二：兩岸經貿推手　高孔廉
　　企業經營與管理是本人多年來的興趣、教學及鑽研的領域，自1975年開始在大學任教，1981年進入政府服務，1988年開始從事兩岸及大陸事務，從此與兩岸經貿、臺商經營、企業策略結下不解之緣。2008 年起奉派到海基會服務，更以
推動兩岸經貿互利雙贏，建立互惠互信的基礎，而邁向兩岸和平穩定為職志。
　　本書著作者陳崇志先生，曾經榮獲中華企業經理協進會第19 屆國家十大傑出企劃經理獎，恰巧本人在2001 年即為該屆傑出經理選拔委員會的複審主任委員，深知其當選之不易。企
經會的宗旨就是推廣管理的知識與經驗，1982 年起選拔國家傑出經理，過程公平、公正、公開，歷經三審、五關的嚴謹程序選出傑出典範，一則肯定他們的努力，表揚其成果，再則促成國人對管理知識的重視。
　　陳先生在製造業工作25年，其中派遣長駐海外、大陸工作經驗更長達10年之久，如今他把這些寶貴的經驗出版成一本能協助兩岸企業反敗為勝的參考書籍，值得借鏡。由本書內容可以看出兩位作者把在製造業多年，特別是在兩岸的企業界中實際淬鍊過後證明可行、有效的「生產革新」改善實務經驗，有系統的整理、歸納、圖解化，讓企業、工廠的幹部、主管乃至於經營者，都能很輕易的瞭解並施行。
　　尤其，書中所寫的諸多內容更是由多年奔波於兩岸的關係企業間所經歷且篩選過的優秀改善事例，這在坊間少見更是彌足珍貴。本人從事企管教職，參觀過許多兩岸企業，對於企業在兩岸經營上為了生存，無不竭盡所能的進行各項改革，看在眼裡更是佩服，也因此這些內容讀來不禁心有戚戚焉！
　　這是一本實用性很高的書籍，深信本書的出版定能帶給兩岸的企業，一些典範及可茲借鏡之處，進而使企業的經營因革新而更勝一籌，以達創造勞資互利、兩岸互榮的勝局。
　　在此鄭重的推薦給兩岸的企業界先進們。
                                                                                             高孔廉
                                       (前)財團法人海峽交流基金會副董事長兼秘書長

<作者簡介>

野沢 陳悅
曾任：
1957年進入Canon（株）、栃木Canon（株）共23年【光學部門1957~1981年】
台灣佳能（股）公司，海外駐在3年【光學管理部門1981~1984年】
Canon宇都宮 / 福島工場，工場長共8年【1984~1992年】
大分Canon（株）擔任代表取締役社長共6年【1993~1998年】
1998年開始聘請山田日登志先生（PEC產業教育中心－所長）輔導改善大分Canon，社長卸任後，奉Canon（株）御手洗社長任命擔任顧問一職，（1999~2000年）兩年間追隨山田老師指導Canon集團國內、外（日本、台灣、泰國、法國、中國）等工廠推進生產革新活動。
2001年由Canon正式退休
擔任亞洲光學集團“生產革新活動總顧問”指導遍及台灣、中國、香港、菲律賓、緬甸等地，共7年【2001~2008年】
現任：
日本栃木縣產業振興中心輔導顧問
協助中小企業推動生產革新活動【2009年 ~ 現在】

陳崇志
經歷：
台灣佳能股份有限公司(日商)，工廠管理/生產管理3年   
台灣飛利浦光碟科技公司(荷商)，企劃管理 1年
亞洲光學股份有限公司(台商)，管理經驗 共20年
企劃室、生產管理課、管理部主管、採購經理、海外工廠(大陸深圳/東莞/菲律賓)廠長、大陸集團事業管 理本部長、海外公司(大陸杭州/上海)總經理、董事長特別助理、公司發言人、總管理處處長、 集團生產/事務革新活動推進總負責人。
台灣區光學工業同業公會監事
中部科學園區招商委員會委員
台灣加工出口區光學及精密儀器工業同業公會 第八屆 總幹事
台中市企業經理協進會企聯會創會會長
榮譽：
榮獲第七屆中部地區傑出企劃經理獎
榮獲第十九屆國家十大傑出經理獎-企劃經理類
現任：
中小企業輔導顧問
專長領域：
行政管理(營業、人事、總務、法務、資管、公關) 專案改善
經營管理、企劃管理、組織管理專案改善
海外事業建廠、籌劃、執行及管理導入
生產革新活動專案推進

<本書目次>

推薦序一：日本改善鬼才　山田日登志
推薦序二：兩岸經貿推手　高孔廉
推薦序三：流通業教父　　徐重仁
推薦序四：購併改造天王　盧明光
推薦序五：精實變革專家　劉仁傑
前言/ 自序
引言/ 與山田日登志老師合影
本書使用要領簡介  
生產革新與傳統生產方式之相異點  
生產革新活動推進步驟總覽  
誰都可以輕易瞭解的生產革新說明  
生產革新進化圖

part 1 準備篇  
1 公司經營與成本
1.1 企業的過去、現在和未來
1.2 企業經營與成本
1.3 成本3 要素
1.4 成本3 要素與豐田 7 大浪費
2 山田流2 大浪費
2.1 山田流2 大浪費
2.2 發現浪費
2.3 現場作業的分類
3 5 S
3.1 浪費排除的起點
3.2 整理整頓是5S 的基礎
4 生產革新實踐與推進準備
4.1 生產革新的必要性/ 沿革
4.2 生產革新鐵三角/ 推動組織
4.3 目標設定、實施計畫表作成
4.4 年度營業目標設定/ C-TP 管理
5 生產革新實踐研修會啟動
5.1 生產革新目標與方向設定
5.2 革新研修內容
5.3 革新目標宣言
5.4 開校式/ 士氣訓練
5.5 講座
5.6 現場實技研修/ 發表會

part 2 現狀把握篇
1 現狀把握流程圖
1.1 現狀把握流程圖
2 從表準作業到標準作業
2.1 表準作業作成之手順/ 標準作業3 要素
2.2 標準化改善循環/Cycle Time 計算方式
2.3 透過標準作業進行改善
3 企業機能分析
3.1 企業的目的/ 企業機能概念整理
3.2 改善活動的組成/ 企業活動的目標
4 發現製造現場浪費的手法
4.1 手法的比較/ 改善的順序
5 再談山田流2 大浪費
5.1 停滯浪費
5.2 山田流2 大浪費/ 人邊自働化改善
5.3 浪費削減的3 大要領
5.4 動作、搬運浪費案例
5.5 動作、搬運浪費案例/ 停滯浪費案例

part 3 整流化篇
1 好球帶 ─ 超出好球帶都是浪費
1.1 好球帶的概念
1.2 作業間距縮小
2 近接化、同期化、In Line 化
2.1 近接化、同期化、In Line 化概念
2.2 組裝工程近接化、同期化、In Line 化案例
2.3 加工工程近接化、同期化、In Line 化案例
2.4 加工工程同期化優秀案例
3 生產線平衡
3.1 生產線平衡概念
3.2 生產線平衡案例( 組裝職場)
3.3 生產線平衡案例( 機械加工職場)
4 從亂流到整流
4.1 認識亂流與整流
4.2 A B C 管理( 大、中、小批量)
4.3 整流化進行的方法
4.4 整流化案例( 機械加工職場)
4.5 整流化案例( 組裝職場)
5 從多機台到多工程
5.1 多工程與多機台
5.2 多機台案例( 機械職場)
6 多能工
6.1 多能工如何提升效率
6.2 以多能工提升效率案例
6.3 多能工案例( 組裝職場)
7 細胞生產
7.1 什麼是細胞生產/ 主要目的
7.2 細胞生產案例( 機械加工職場)
7.3 細胞生產案例( 汽車業束線組裝職場)
7.4 細胞生產案例( 造酒業瓶裝作業職場)
8 從輸送帶生產到細胞生產
8.1 從輸送帶生產轉移到細胞生產的概略
8.2 從輸送帶生產轉移到細胞生產案例

part 4 看得見管理篇
1 所謂看得見管理
1.1 看得見管理的必要性/ 什麼是要看見的？
2 出貨場的管理看板
2.1 出貨管理看板＋卡車貨場
2.2 出貨管理看板
2.3 出貨管理看板＋對策管理看板
3 交貨場的管理看板
3.1 交貨管理看板＋驗收檢查管理看板
4 生產線的管理看板
4.1 生產管理看板的好處
4.2 生產管理看板＋品質管理看板
5 其他各種管理看板
5.1 總合管理看板
5.2 官能檢查看板
5.3 其他管理看板
6 超市、冷藏庫
6.1 超市、冷藏庫

part 5 物流改革篇
1 穩定的物流
1.1 定時、定量的搬運
1.2 固定的容器與小批量作業
1.3 推式、拉式
1.4 穩定物流的範例
2 庫存過多的浪費
2.1 庫存過剩是諸惡的根源
2.2 庫存的分類
2.3 庫存改善重點方向
2.4 在庫削減案例( 機械部品加工工廠)
2.5 在庫削減案例( 組裝工廠)
2.6 在庫削減案例( 紙箱運送改善)
3 物流改善
3.1 循環收貨方式
3.2 物流革新案例
3.3 物流動線圖的認識與確認
3.4 縮短交貨時間的觀念與手法
3.5 縮短交貨時間案例
3.6 運輸頻率與庫存成本的變化
3.7 「線」的改善流程

part 6 平準化篇
1 平準化
1.1 所謂的平準化
2 一般計畫與平準化生產計畫
2.1 平準化推進的步驟
2.2 大批量與小批量生產
2.3 工程平準化生產的優點
2.4 製造與販售連結案例
3 換模作業改善
3.1 所謂換模作業改善
3.2 換模時間短縮實態調查案例
3.3 換模時間短縮實施計劃案例
3.4 換模改善目標達成狀況案例

part 7 水平展開篇
1 所謂的水平展開
1.1 所謂的水平展開
2 Doctor System
2.1 前言/ 參與成員及活動方式
2.2 現場實例解說/ 浪費發掘
3 模範職場建立
3.1 選定經典改善範例
3.2 生產革新專案範例
4 年度發表大會
4.1 計畫日程/ 進行程序
4.2 發表方式/ 評審基準
5 年度發表大會範例
5.1 革新活動主軸/ 課別損益管理
5.2 對策展開與推進沿革
5.3 年度效益彙整( 省人)
5.4 年度效益彙整( 省空間、省金額)
5.5 後續展開計畫

part 8 結語
1 堅強的信念與持續的努力
2 山田語錄

<內容試閱>

part 4　　看得見管理篇

１　所謂看得見管理
看得見管理的必要性/ 什麼是要看見的?

「看得見管理」的必要性
「什麼」是要看見的?
     最近常聽到「看得見管理」這一說法。還有，在工廠等之處，每個職場內都立有管理看板，讓全公司的員工推廣「看得見管理」。「看不見」對公司來說，會讓公司無法生存在現在的環境。
     好的公司系統應該要能夠把好的訊息與不好的訊息正確地傳達給經營者知道，幫助經營者能客觀地掌握資訊。接下來才能快速又精確地執行改善行動。另一方面，看不見訊息的公司無法發現問題，常在發覺異常時為時已晚，也可能使公司陷入困境。為了贏得企業競爭，公司必須有掌握「現在」的機制，推廣「看得見管理」勢在必行。

2.1 出貨場的管理看板
出貨管理看板＋卡車貨場

出貨管理看板＋卡車貨場
以出貨管理看板為基準，擬出與前工程合作的改善策略，其效果會延伸至後工程。因此，改善卡車的等待時間是許多要求改善的對象。清楚地規劃1 日30台以上的派車時間表，可以大幅的減少等待的時間、叉車的裝載也會變得通順，消除浪費的時間。

出貨管理看板上明載著出貨時間，也連帶指示著卡車貨場中各運輸公司的指定場所及出發時間。

2.2 出貨場的管理看板
出貨管理看板

繁忙期的出貨計畫 (當天用)
此出貨管理看板，首先要記錄今日營業額。1 日內卡車的出入運送量在 30 台以上，指定卡車的到達時間、裝載時間、出發時間，可以大幅改善卡車的等待時間，減少浪費時間。

繁忙期的出貨計畫 (隔天用)
此管理看板是「隔天用」看板。此管理看板的效用是緊密連結前後工程 (組裝作業、捆包作業)做事前準備，減少出貨前的慌亂，縮短前置作業時間。

 

Part 6 平準化篇

1.1 平準化
所謂的平準化
★製造業所謂的平準化是將各式各樣種類的製品平均拆開來生產。
可以考慮將一樣的製品集結起來生產的批量生產模式做比較。
平準化的手段內含「換線」的意識。
過去，換線需要花較長的時間所以選擇用大批量生產的方式能率會比較高。
這個方法會造成製造過量、停滯、動作、搬運的浪費，所以建議換線作業在10分鐘以內完成，以「簡單的換線」來做即可。
然而，切換為「小批量生產」是作為「降低成本」的墊腳石。