這樣做事,你就不會被盯到死:掌握自主權的工作技術

小倉廣 著、葉冰婷 譯

  • 出版商: 大樂文化
  • 出版日期: 2014-01-19
  • 定價: $260
  • 售價: 9.0$234
  • 語言: 繁體中文
  • 頁數: 224
  • ISBN: 9869021328
  • ISBN-13: 9789869021326
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商品描述

<簡介>

搞錯方向比犯錯更嚴重,會遭到冷凍。
想掌握工作自主權,不被緊迫盯人,
關鍵不在你的能力,在於做對的事情。

幫助3萬個人脫胎換骨的小倉廣,
為你破除5大職場迷思,看懂主管6種心情,
讓主管變成你的「蓋章機器」。

你是否有這樣的迷思——
  ‧只要工作能力強,主管就會給你表現機會?(錯!)
  ‧缺資源、沒權限,註定無法達成任務。(錯!)
  ‧我是菜鳥沒經驗,發言就是沒分量。(錯!)

  你真的了解主管嗎?
  ‧主管的職責是:從你列出的「可行方案」挑一個,不是給你答案。
  ‧上司不出手幫忙︰總是要別人幫你收尾收工,你不會有出頭天。
  ‧只想接大案,不屑做雜事……。這等於放棄預備賽,那就太可惜了!

 小倉廣以真實案例,教你3種超實用的工作技術,讓你掌握工作自主權,不再事事被上司盯到死,還會交辦關鍵任務、給你現成客戶:

  一、累積信賴:言談舉止就能大大加分
  ‧不管是赴約或是接受任務,一旦承諾,就要做到。
    ‧獲得主管信賴有三個法則,除了誠實,還有什麼?
    ‧真正的「負責」:會主動想「我還能再做些什麼?」

  二、受到重視:六招強化能力
    ‧用圖表來分析、歸納資訊,在腦海中畫出藍圖。
    ‧自由發揮之前,要先打好基礎,怎麼著手進行?
 ‧以30分鐘為單位,用餐和交通時間都要排入計畫表。

  三、展現態度和動機:主管永遠在觀察
    ‧第一步是,比規定的時間早一點到公司。
    ‧無論是買飲料,或是部門缺百萬元業績,你要主動說:「讓我來!」
    ‧即使不理解主管的意圖,先試著執行看看……
   
 學會小倉廣的職場心得與工作技術,聰明做對的事情,贏得上司的認同及信賴,掌握工作自主權,你就是職場勝利組。

<目次>

前 言  讓你工作自主又快樂

第1章 有能力,主管未必信任
1你欠缺的是什麼?
2埋怨上司前,必須搞清楚……
3做事方向錯誤,會遭到冷凍
4做對「報聯商」,工作變輕鬆
5只求差不多、剛剛好,主管緊盯你

第2章 難道你沒誤解嗎?
6不要被動等待,要主動爭取
7心懷不滿,失去關愛眼神
8主管不只是聽你說,更看你做
9有比能力更重要的事
10資淺不是理由

第3章 你真的了解主管嗎?
     11上司看到的景色,完全不同
     12強顏歡笑,心中暗自哭泣
     13當主管會被奪取能量
     14對部屬,必須借力使力
     15忍耐,裝作沒察覺
     16託付,正是一種測試

第4章 【掌握自主權的工作技術①】
     累積信賴:言談舉止就能大大加分
17你與主管之間有信賴額度嗎?
18上司重視你每個承諾
19哪些常識,千萬不能忽略
20和主管共事,要像和親友相處?
21沒有錯,矛頭也指向自己
22私心,有理也不得到信賴

第5章 【掌握自主權的工作技術②】
受到重視:六招強化能力
23提升思考力,書寫畫圖有方法
24對會議貢獻的唯一方式
25自由發揮前,怎樣打好基礎?
26不是先吸後吐,而是先吐後吸
27主管是蓋章機器!
28排訂計畫,用三○分鐘做單位

第6章 【掌握自主權的工作技術③】
展現態度和動機:主管永遠在觀察
29不找藉口,說YES全盤接受
30不能理解主管的意圖,該怎麼辦?
31活用「顧客滿意」的觀念
32沒人舉手,你更要舉手!
33第一步,早上早點進公司
34成為領導者,得具備什麼?

總 結  你先改變,主管就會跟著變

<前言>

讓你工作自主又快樂

撰寫本書《這樣做事,你就不會被盯到死:掌握自主權的技術》的契機,在於二○一一年一月,拙作《交辦的技術:當主管就該懂的帶人訣竅》(大樂文化出版)的問世。《交辦的技術》在無法交辦工作給部屬的主管之間大受歡迎,成為暢銷書。然而,為了聲援處於相反的立場,也就是無法受到重用的部屬,於是企畫這本書。

再回想一下,撰寫《交辦的技術》的起點,在於我和某位演講聽眾的對話。那時候,我剛結束演講,正準備回家,一位稍有點年紀、擔任管理職的聽眾走過來和我交流。他說:「小倉先生,感謝您今天的演講。您的說法真是有道理。主管應該更加信任部屬,並把任務交辦給他們才對。不過……。」

他說著說著,突然躊躇起來,並心灰意冷地說:「雖然您說得沒錯,但不管怎樣,就是不能把任務交辦給『無能的部屬』。當主管打算改變作為的時候,如果部屬不再努力一點,不改變想法的話,那麼按照現在的狀況,想要靠他們也靠不住啊!」

對於這個問題,我將想法寫在《交辦的技術》裡,並且強調:「並非等到部屬變得有能力時,才將工作交辦給他;而是因為主管交辦,所以部屬才逐漸變得有能力。交辦的本質在於,即使部屬做不到,主管也照樣交付任務。如果認為這對部屬而言是強人所難,就不交辦,那麼始終沒有開始。想等到部屬變得有能力才交辦,就永遠無法交付任務。」

所以,並非等到部屬改變之後,才將任務交付給他。首先該改變的是主管。但是,凡事都是一體兩面。也就是說,無法交辦任務不單只是主管的錯,想承辦的部屬也必須改變想法,一點一滴累積努力才行。

主管和部屬齊聚時,應該先把矛頭指向自己,而不是指向對方:「自己沒有錯,錯在對方。」並且,第一步是改變自己,而不是企圖改變對方。如此一來,「交辦」與「承辦」的世界勢必能夠實現。

在本書中,我寫下自己年輕時許多丟臉、痛苦的回憶。我擔任部屬時,總是單方面思考:「主管不交辦給我,不給我自主權,是他不對。」然而,在我一點一滴改變自己的想法和行為,而主管也逐漸將工作交辦給我的過程中,我開始成長。本書就是以這些軌跡為基礎,整理、歸納出讓上司將關鍵任務交辦給你的訣竅。

副書名是「掌握自主權的工作技術」。在我身上確實可以印證這句話。以往,我總是向主管抱怨:「不交辦給我,不給我自主權」。但是,當我一點一滴改變自己時,主管也自然而然改變了。我是如何改變想法,進而改變言行舉止呢?相信你一定可以在書中找到答案。

謹將本書獻給像我一樣,性格倔強、煩惱「為何主管不給我自主權」的所有部屬。

<內文試閱>

第一章 有能力,主管未必信任

1.你欠缺的是什麼?
我剛進「立庫特」(Recruit)公司時,被分配到業務部門,從事拉徵才廣告的工作。那時候,日本泡沫經濟剛結束,但相較於現在,景氣仍持續成長。無論是新人或是老手,大家每天從早上到半夜不停工作。

  有一次,某位前輩被調動到其他部門,他服務的客戶也將交接給新的承辦人員。在這些客戶當中,有一家廠商的廣告總是走在時代最前端、形象非常好,而且委託的金額十分龐大。也就是說,該廠商是業務部的明星客戶。

我興致勃勃地想著:「究竟是哪位前輩接手這個重要客戶呢?」當答案揭曉時,我既驚訝又懊惱。原來,新的承辦人員是和我一起進公司的新進員工S。若是任何一個前輩接任,我都可以理解,但為什麼是同期的S?

在業績表現上,我絕對比S好。當其他的新進員工只能慢慢累積一筆筆三、五萬元的訂單時,我鎖定大客戶,一次就取得幾十萬元,甚至幾百萬元的業績。因此,我實在無法理解,主管為什麼把這個重要客戶交給S。

儘管如此,我沒有勇氣向主管爭論:「為何不讓我承辦這個客戶」,而且還向S道賀:「這真是太好了!」但其實,我內心極度不滿。我還記得,那時候自己在和其他新進員工喝酒時,總是對這件事發牢騷。如今回想起來,這真是非常丟臉!

二十年過後,我現在非常能理解,那時候主管為什麼不讓我承辦這個客戶,而是交給S。假設現今的我站在主管的立場,也同樣不會將那個任務交辦給當時的我,因為我欠缺服務這個明星客戶的執行能力。

我擅長辨認出哪個客戶能花大錢、做大案子,而且具有一擊得手的能力。但另一方面,我也有許多不足之處,其中之一就是做事情不夠仔細、大而化之,以至於在主管心目中並不是很出色。

舉例來說,我做事粗心、草率,經常發生馬虎不留神的疏失,例如做好的資料上出現漏字或錯字、說「等一下就聯絡」卻完全忘記這件事。總而言之,我欠缺把事情完整處理好的能力。

此外,我也不擅長仔細聽別人說話。過去,我總是認為,合乎邏輯地傳達自己覺得正確的事情,便是做好溝通。在這兩點上,S的能力都比我高出甚多。

不管多麼細微之處,S都處理得非常仔細、確實。而且,他很重視在主張自己的意見之前,先好好傾聽客戶的想法。打個比喻,如果我屬於狩獵型的業務員,那麼S可說是農耕型的業務員。我們兩人是完全不同的類型。

回到前文的明星客戶案例。我現在終於體認到,適合經營這個客戶的人才,並不是狩獵型的業務員,而是農耕型的業務員。

首先,客戶要刊登走在時代最前端的廣告,就表示該公司內部必定有「想要刊登這類形象廣告」的堅定主張。假設由我這種「想先發表自己意見」的業務員來服務,當彼此的想法發生衝突時,馬上會吵架。

因此,S這種會好好傾聽對方意見的農耕型業務員,比較適合承辦這個客戶的業務。其次,客戶極為要求廣告的品質,就表示承辦的業務員也要徹底注意細節。即使是微小的疏失,例如資料沒有備齊、忘記聯絡等,也不容許發生。

在這一點上,處事細心周密的S才是最適任的人選。當時的主管精確地看出每個人的各項能力,進而判斷我的能力不適合承辦這個客戶。原因就是這麼簡單。

很重要的是,問題不在於狩獵型與農耕型當中,哪一種業務員比較優秀,而是依據不同的案件和客戶,必要的執行能力便不同。

能說出高明的銷售話術是執行能力,能把資料確實寫好也是執行能力。具備商品知識、能依據時程表掌握每個步驟而遵守期限,也都是執行能力。換句話說,完成任務所需要的實務執行能力是非常多樣的。

如果上司沒有把工作交辦給你,你應該坦率地承認:「自己的能力有不足之處。」

但是,我還是新人時,欠缺這種看法。對於說話有邏輯等自己擅長的東西,我就覺得很重要。對於好好傾聽別人說話的能力,或是扎實做好細微工作的能力等,我便任意做出低評價:「這對業務來說不重要。」甚至認為,農耕型的業務員做事有點不夠聰明。

對於任何事情,人總是會做出對自己有利的解釋,因此才會出現我所抱持的誤解。日本宗教評論家增原良彥,將這種狀況形容為「人拿著橡皮筋做的尺」。人們在測量自己時,會把橡皮筋拉長,認為自己很行。接著,當測量別人時,就縮短橡皮筋,認為對方沒什麼了不起。總而言之,人們經常高估自己,低估別人。

當時的我,真的可說是拿著橡皮筋做的尺,來衡量自己和其他新進人員的能力。因此,我沒察覺到自己欠缺某些執行能力,就進而憎恨主管、忌妒S。相對地,主管是用沒有伸縮功能的尺,來衡量每個部屬。然後,從多方面去考量每個人適合承辦的工作,做出對組織最好的選擇。

因此,假如主管沒有將你期望的工作交辦給你,當然不是把你打入冷宮。如果你因為不受重用而心生懊惱,現在請仔細思考一下:「自己缺乏哪些執行能力?」然後,開始努力提升自己所欠缺的能力。我認為,要成為「能掌握工作自主權的人」,就要從這裡起步。

2.埋怨上司前,必須搞清楚……
在度過那段辛苦的業務部時期之後,我被調職到企畫室。在業務部門時,我雖然不擅長農耕型的扎實工作,卻發揮了狩獵型的能力,持續創造高業績。這個成果受到重視,上司在我進入公司的第二年,拔擢我擔任專案主持人,負責女性轉職情報誌的商品企畫工作。

這本情報誌每半年就改版一次,因此每次都必須重新思考所有的層面,範圍從概念設定到預算調整。公司內部也將它視為重要的企畫工作。至此之後,過了一年。就在我還算是勝任專案主持人的工作,能將工作交辦給團隊同事處理時,主管因為人事異動而離開現職。

新的主管來自業務部,到這裡才第一次接觸企畫工作。因此,在企畫部門裡,我應該是比他多一年資歷的前輩。而且,這位主管非常擅長鼓勵部屬、激發幹勁,經常對我說:「小倉,關於這個案子,請教教我吧!」他這樣拜託我,讓我感覺受到依賴,誤以為自己能把事情做得很好。

但不久之後,我逐漸對主管感到厭煩。原因在於,他對於我訂定的企畫和策略,連細微的地方都有意見,並且總是要求我修正或重新評估。而且,我對於主管指示要重新評估的方向,有很多地方無法理解,心裡越來越焦躁:「不懂就不要亂干涉!」。

我因為自己是這個專案的主持人,所以希望主管可以讓我擁有更多自主權。畢竟,大體上來說,我在企畫工作上的經驗比他來得豐富。當時,我的內心充斥著不滿。

典型的例子,就是在製作媒體概念的時候。有一次,女性轉職情報誌的主編提案,想要大幅改變刊載徵人資訊的方法。也就是說,以往的徵人資訊通常是用職種來區分,而我們想改成以工作時間別,例如「週休二日」、「一日上班五小時」等,來進行介紹。

對於女性上班族而言,是否能配合生活型態來選擇上班時間,是非常重要的。我認為:「這樣的改版是因應讀者的需求,而且是劃時代的創意」,因此非常興奮,決心要實現這個想法。

但是,對於一本轉職情報誌來說,除了讀者之外,還要考慮另一端的重要客戶,也就是提出求才徵人廣告的企業主。諷刺的是,對於企業而言,變更為以工作時間別來刊登求才資訊,是個麻煩的提案。

我之所以這麼說,是因為那時候除了部分的大企業之外,很少公司會確實建構女性所期望的休假制度和環境。假使以工作時間別來刊登,情況很可能會變成:應徵者都聚集到大企業;中小企業即便刊登求才徵人廣告,也無法確定能獲得必要的人才。

因此,以企業客戶為服務對象的業務部,極力反對這個改版的提案。他們說:「現在情報誌的營業額並沒有滑落,沒必要做這樣的改變。為什麼要沒事找事做?」總而言之,業務部門非常不贊成情報誌進行工作時間別的改版。

但更令我吃驚的是,連我的主管也開始抱持與業務部相同的意見。他說:「小倉,你的想法沒有錯。可是,為何不再想想看其他的方法呢?想做出劃時代的改變固然重要,但也必須接受業務部的意見。」

然而,我堅守立場、絕不退讓,表示:「如果不走在時代的前端,就無法拉高雜誌的銷售量。所以,不顧業務部的反對,實現這項改革才是最重要的。」我甚至認為:「主管兩面討好業務部和編輯部,無非是想要逃避課長的責任。」

不過,你讀到這裡,會察覺到真正沒責任感的人是我。

在公司組織的運作上,如何讓對立的要素同時並存,是一個非常重要的課題。為了將來而進行改革,毅然決然地接受挑戰,絕對有其必要,但是也不能忽略眼前的營業額。因此,雖然不能忽視雜誌讀者的看法,但也必須顧慮刊登廣告的企業主利益。

總而言之,同時兼顧雙方的利益,而非只顧某一方的得失,不僅是做生意的道理,更是領導者的職責。換句話說,負起「目前的現實」和「未來的理想」這兩種責任的人,才是真正有責任感的領導者。

其實,我的主管正是這樣的人。所以,他能夠在組織中獲得好評,並且受到重用。年輕時的我認為,堅持自己認為對的事,是領導者的責任。但是,現在我才理解到,如果只是追求理想,任何人都會,但這不是真正負責任的行為。

如果你覺得:「自己總是做對的事,但主管卻不把重要工作交辦給我」,那麼你可能誤解了責任的意義。在責怪主管之前,你必須先察覺這一點。

3.做事方向錯誤,會遭到冷凍
在立庫特公司服務的期間,我曾經遇到一位我不善於相處的主管。講明白點,與其說他不好相處,還不如說他討人厭。從我當時的立場來看,N主管是個把工作完全丟給部屬,卻不提出任何指示或是支援的人。

N主管很少在辦公室裡,有時候當我想與他商量或是確認一些事情時,即使留言給他,他也不回覆。但是,到了快要到提出企畫案的最後限期時,N主管便突然出現,說:「這樣的企畫根本不行,不能夠用。」

由於我自視甚高,因此曾經回嘴:「我雖然想找您商量,但您都不在公司。」然而,N主管卻不以為意,反而說:「就算我不在座位上,你也要想辦法找到我才對。」

在反覆這樣的針鋒相對之後,我更加厭惡N主管,也更加不願意做好報告、聯絡、商量。於是,對方也如芒刺在背,對我越來越不滿,以至於完全陷入惡性循環,彼此越來越厭惡對方。

一旦事態演變成這樣,N主管當然不會把工作交辦給我。雖然他沒有明顯拔除我的工作,但是重要任務、做起來很有趣的事,都交給其他的同事處理。我完全被冷凍、晾在一旁。

在與主管相處上,我想各位讀者即使沒有像上述那麼嚴重,但必定有不少人覺得自己和主管個性不合吧。其實,主管、部屬都是人,因此有喜好、厭惡也是無可厚非的事。但遺憾的是,不管你多麼厭惡主管,不管主管多麼明顯不對,一般上班族是沒辦法選擇主管的。

在這種情況下,部屬該如何做才好?我曾在各式各樣的主管底下工作,經驗切身苦惱之後,得出一個結論:「不管碰到什麼樣的主管,部屬只能接受。」

日本教育家及哲學家森信三,在他的著作中寫道:「尊敬立場,而非個人。」森信三要表達的是:「這個社會是有秩序的世界,秩序必定建立在上下關係上。然而,這個上下關係不是靠某個人的人性來決定,而多半是依據學歷、年齡等社會一般標準來決定。」

「因此,若是因為這個人深具人性,所以尊敬他;這個人缺乏人性,所以不尊敬他,維持社會秩序就會變得很困難。也就是說,在這個社會中生活的人應該遵循的真理是:不管對方的個人形象為何,要對那個人的立場和地位給予應有的敬意。即便主管是個平庸之人,但如果因此而輕視他,就不得不說這樣做的人比那位主管更加拙劣……。」

我讀到這段話時,忽然覺得眼界大開,驚覺世界上竟然存在這種想法:尊敬那個人的立場,而不是那個人本身。

的確,即使你滿腹牢騷或是不滿:「為什麼我被派來當那種人的部屬」,你也得不到什麼好處。如果你因為這個原因而失去工作幹勁,或者做事綁手綁腳,你會越來越不受到重視及重用。

沒有必要尊敬和你個性不合的主管本人。但是,如果你大聲嚷著:「某個人的性格真差勁」,那麼連你自己也淪落為和那個主管同一類。所以,即使你無法在人性上尊敬對方,也必須尊重主管的立場,並且提升對方。這麼做才是一位成熟的社會人士,而且做人做事的格調也會提升。

為了成為受主管重視的部屬,你必須接受「尊敬立場,而非個人」的思維。

<作者簡介>

作者:
小倉廣
管理諮詢顧問、小倉廣事務所股份有限公司社長。大學畢業後,進入「立庫特」(Recruit)人力資源服務公司,先後任職事業企畫室、編輯部、組織人事諮商室。之後,進入日本軟體廠商「SourceNext」公司,擔任常務董事等職務。

 曾任大企業中階管理職、新創企業主管,最後創業成為中小企業經營者,在企業組織的各個階層有豐富的歷練。三十多歲時,在團隊管理上遭遇失敗,後來以自身經驗為基礎,成為「開發領導力專家」。目前,從事企業組織建構與人才培育,協助主管與部屬建立良好關係。此外,主持小倉廣「人間塾」研習社團,與眾多同好研修東方哲學,目標為提升待人處事的能力。

 著作有《交辦的技術》《成功者的手感》(大樂文化出版)《30歲開始的法則》《「認為自己做比較快」的病》《憂鬱社長開創偉大航道的20個領悟》等。

譯者:
葉冰婷
 資深文字工作者。譯作有《來@粉餅屋聊天:教女人幸福也性福》《戀愛攝影棚:幸福大放送》《異常脫髮,危險!》《東台灣展望》《槓桿閱讀術》《槓桿思考術》《簡單到連高中生都看得懂的買股攻略》《為什麼風一吹,桶匠就大賺:杜拉克教你問題解決的技巧》等。