ERP — 製造業信息化管理的基石

本書是《ERP——從內部集成起步》的最後修訂版，更名為《ERP——製造業信息化管理的基石》。本書從工業工程學的視角，將現代管理理念與信息技術應用結合起來，講解ERP的基本原理、指導思想、運行機制、項目實施等基礎知識，做到“知其然又知其所以然”，並體現“兩化融合”的精神。為了釐清社會上對ERP的各種理解，本書根據首先提出ERP的美國Gartner公司歷次研究報告介紹ERP，根據倡導MRP的美國生產與庫存管理協會（APICS）出版的經典文獻介紹內部集成應用，做到尋根溯源、公正務實，不涉及任何商務因素。本書分為“ERP原理與管理思想”“ERP內部集成的應用”和“項目管理與ERP實施”三部分，是一本深入淺出、通俗易懂、結合國情、重在實用的ERP普及讀物。本書適合企業各級管理人員、項目實施人員、管理咨詢公司、軟件公司和大專院校相關專業的讀者閱讀。

第1部分 ERP原理與管理思想
第1章 Gartner公司是如何提出ERP的 3
1.1 Gartner公司的研究報告 3
1.2 ERP誕生的歷史背景 7
1.3 Gartner公司定義的深遠影響 7
1.4 製造業信息化行業細分與實施環境 11
1.4.1 信息化需求因行業而異 11
1.4.2 信息化必要的實施環境 11
1.5 ERP內部集成與MRP Ⅱ的異同 12
1.5.1 計劃與控制 12
1.5.2 MRP Ⅱ的基本功能 13
第2章 從優化業務流程談信息集成的必要性 15
2.1 什麽是信息集成 15
2.1.1 信息規範，來源唯一 15
2.1.2 存取有序，實時共享 16
2.1.3 實時企業 16
2.2 業務流程優化與信息集成 16
2.2.1 全局觀念與全流程 17
2.2.2 增值與共贏 19
2.2.3 消除流程可視化的障礙 20
2.2.4 信息孤島割斷流程 21
2.2.5 規範流程是信息集成的前提 21
2.2.6 流程需要不斷優化 24
2.2.7 效益是人用出來的 25
第3章 用信息集成的觀念理解MRP到ERP 28
3.1 MRP——產供銷物料信息集成 28
3.2 MRP Ⅱ——物流、資金流信息集成 29
3.3 ERP——供需鏈信息集成 30
3.3.1 企業生存的外部因素 30
3.3.2 信息集成範圍的擴展 31
3.3.3 協同商務與協同文化 33
3.3.4 ERP系統的支持平臺 34
3.3.5 ERP的5個特點 35
第4章 物料信息的集成 36
4.1 集成物料信息的模型 36
4.1.1 獨立需求?相關需求 36
4.1.2 物料信息集成的數據模型 37
4.2 MRP運算的邏輯流程 39
4.3 MRP閉環系統 41
4.4 正確理解能力計劃 43
第5章 物流與資金流信息集成 45
5.1 戰術與戰略的統一 45
5.2 物流與資金流信息集成的兩種方式 47
5.2.1 靜態集成 47
5.2.2 動態集成 49
5.3 正確理解財務和業務的關系 50
5.3.1 過程和結果的關系 50
5.3.2 財務管理內涵的變革 51
5.4 MRP Ⅱ的其他擴展功能 53
5.5 MRP Ⅱ系統基本子系統配置 54
第6章 供需鏈信息集成 56
6.1 供需鏈的意義 56
6.2 形成供需鏈的5種流 58
6.2.1 信息流 58
6.2.2 物流 59
6.2.3 資金流 59
6.2.4 增值流 59
6.2.5 業務流 59
6.3 供需鏈管理與信息技術應用 60
6.3.1 供需鏈管理戰略 60
6.3.2 各種信息化系統的信息集成覆蓋範圍 61
6.3.3 供需鏈管理與協同文化 63
第7章 ERP內外信息集成擴展 64
7.1 ERP內部集成的擴展功能 64
7.2 ERP外部集成的擴展功能 68
7.2.1 外部集成的內容與手段 69
7.2.2 客戶關系管理（CRM） 70
7.2.3 供應鏈管理（SCM） 71
7.3 大集成趨勢 71
第8章 ERP與現代管理理念 74
8.1 ERP相關的現代管理理念 74
8.2 約束理論 75
8.2.1 優化生產技術 75
8.2.2 約束理論的基本點 76
8.3 精益生產與準時制 80
8.4 敏捷製造 82
8.5 價值鏈 82
8.6 全面質量管理 84
8.7 六西格瑪 84
8.8 業務流程重組 85
8.9 現代經濟學 85
第9章 高管團隊工程與企業文化 87
9.1 做前人沒有做過的事 87
9.2 實施ERP的動因 88
9.2.1 形形色色的動因 88
9.2.2 我要乾與要我乾 89
9.3 高管團隊工程是決定ERP成敗的決定性因素 90
9.3.1 “一把手工程”實質是“高管團隊工程” 90
9.3.2 支持源於受益 91
9.3.3 兩個標志——明白人和自己用 91
9.3.4 目標、方法與考核 93
9.3.5 建設復合型人才隊伍 93
9.4 怎樣才能不陷入誤區 94
9.4.1 常見誤區類型 94
9.4.2 上線就是成功嗎 95
9.4.3 ERP就是軟件嗎 97
9.4.4 怎樣看待國情 97
9.4.5 管理模式的國界 98
9.5 製造業的目標與企業文化 99
9.5.1 製造業的目標 99
9.5.2 建立實施ERP的企業文化 100
第10章 推廣ERP要註意的問題 103
10.1 我國ERP發展歷史 103
10.1.1 起步 103
10.1.2 外國軟件商涌入 104
10.1.3 國產軟件的興起 105
10.2 在我國推行ERP需要註意的問題 105
10.2.1 企業高管認識問題 105
10.2.2 規範市場問題 106
10.2.3 宣傳普及問題 107
10.2.4 壯大復合型人才隊伍問題 107
10.2.5 交流提高問題 108
10.2.6 大中小集成問題 108
第2部分 ERP內部集成的應用
第11章 製造業的生產類型和需求響應策略 113
11.1 離散生產與流程生產 113
11.1.1 離散生產 113
11.1.2 流程生產 114
11.2 需求響應策略 116
11.2.1 交付周期與製造周期 116
11.2.2 需求響應策略的類型 117
11.2.3 產品生命周期與需求響應策略 119
第12章 運行ERP的基礎數據 121
12.1 信息化管理對數據的要求 121
12.1.1 信息化管理需要綠色信息 121
12.1.2 保證數據準確的措施 122
12.2 字段類型 123
12.3 數據類型 123
12.4 主要基礎數據 125
第13章 編制物料清單 129
13.1 物料和產品結構 129
13.1.1 物料的定義和特性 129
13.1.2 產品是由眾多“單層結構”組成的 130
13.1.3 編制物料清單的順序 132
13.2 物料分類 133
13.3 物料代碼 134
13.3.1 物料代碼的作用和要求 134
13.3.2 物料代碼的含義問題 136
13.3.3 其他編碼的註意事項 137
13.3.4 相關的對照代碼 138
13.4 物料主文件 139
13.5 物料清單 140
13.5.1 物料清單的作用 140
13.5.2 製造BOM與設計BOM 141
13.5.3 建立物料清單的方法 145
13.5.4 物料清單的類型 148
13.5.5 虛擬件 150
13.5.6 模塊化物料清單 152
13.5.7 產品結構的類型 155
13.6 設計變更通知 157
13.7 物料清單的準確度 157
第14章 需求管理與銷售管理 159
14.1 需求管理的意義 159
14.2 需求類型與需求響應策略 160
14.2.1 需求預測 161
14.2.2 分銷需求 161
14.2.3 其他需求 162
14.2.4 銷售合同 162
14.3 CPFR模式 162
14.4 創造需求 163
14.5 銷售管理 164
14.5.1 銷售管理的內容 164
14.5.2 客戶信息 165
第15章 ERP計劃的時間概念 166
15.1 提前期 166
15.2 時間三要素 167
15.2.1 計劃期 167
15.2.2 時段 168
15.2.3 時區與時界 169
15.2.4 時區與定單狀態 171
15.3 5種作業時間 172
第16章 ERP的物料計劃 175
16.1 計劃與控制 175
16.2 ERP的計劃層次 176
16.3 經營規劃 178
16.4 銷售與運營規劃 179
16.4.1 銷售與運營規劃的定義 179
16.4.2 銷售與運營規劃的特點及作用 180
16.4.3 銷售與運營規劃及主生產計劃的區別 182
16.4.4 銷售與運營規劃的編制 182
16.5 主生產計劃 184
16.5.1 作用與意義 184
16.5.2 計劃對象與方法 185
16.5.3 MPS報表及其應用 186
16.5.4 需求的計算方法 188
16.5.5 計劃的重排與部分修訂 192
16.5.6 主生產計劃員 194
16.5.7 保持計劃穩定可行 195
16.6 物料需求計劃 195
16.6.1 作用與意義 195
16.6.2 MRP的信息處理 196
16.6.3 不同產品、不同層次相同零件的MRP運算 197
16.6.4 考慮損耗的MRP運算 199
16.6.5 考核MRP執行業績的主要指標 200
16.7 特殊生產類型的計劃 201
16.7.1 定單組裝與多層MPS 201
16.7.2 定單設計與項目計劃 202
16.7.3 重復式生產與有限能力排產 203
16.7.4 分銷資源計劃 205
16.7.5 流程工業的計劃特點 206
第17章 能力計劃與排產 210
17.1 能力計劃層次 210
17.1.1 遠期能力計劃 211
17.1.2 中期能力計劃 211
17.1.3 近期能力計劃 211
17.2 物料計劃與能力計劃 212
17.2.1 間歇式生產 212
17.2.2 流水式生產 213
17.3 能力計劃的基礎數據 214
17.3.1 工作中心 214
17.3.2 工藝路線 218
17.3.3 加工提前期的作業時間 220
17.3.4 工作日歷 225
17.4 粗能力計劃 226
17.4.1 輸入信息與輸出信息 226
17.4.2 運算方法 226
17.5 能力需求計劃 228
17.5.1 邏輯流程圖 228
17.5.2 工作中心能力負荷圖 229
17.5.3 追溯負荷 230
17.6 投入／產出控制 231
17.7 有限能力排產 233
17.8 約束理論的D-B-R法 234
17.9 高級計劃與排產 235
17.10 關鍵路線與關鍵鏈 237
17.11 小結 239
第18章 生產作業控制 240
18.1 控制的意義和內容 240
18.2 計劃指令 242
18.2.1 加工單 242
18.2.2 派工單 242
18.3 反饋信息 243
18.3.1 工序跟蹤報告 243
18.3.2 工作中心完工報告 243
18.4 確定工序優先級 244
18.5 常用調度措施 245
18.6 拉動作業 247
18.6.1 看板作業 248
18.6.2 反沖法 250
18.7 製造執行系統 250
第19章 物料管理與庫存管理 253
19.1 物料管理 253
19.1.1 物料管理的重要性 253
19.1.2 物料經理 254
19.2 庫存管理 255
19.2.1 庫存控制 256
19.2.2 庫存目的 258
19.2.3 庫存費用 258
19.2.4 庫存事務 259
19.3 安全庫存與安全提前期 260
19.3.1 安全庫存 260
19.3.2 安全提前期 261
19.4 定貨批量 261
19.4.1 批量規則 262
19.4.2 批量增量 264
19.4.3 損耗及有效成分 264
19.5 補充庫存的其他方法 265
19.5.1 定貨點法 265
19.5.2 兩箱法 266
19.6 庫存盤點 267
19.6.1 物料的ABC分類 267
19.6.2 循環盤點 268
19.6.3 維護庫存信息的準確性 269
19.7 倉庫與貨位 270
19.8 庫存與業務的集成關系 271
19.8.1 ERP系統庫存台賬的特點 271
19.8.2 信息集成在庫存台賬上的體現 272
19.9 小結 273
第20章 ERP的採購管理理念 274
20.1 採購管理的重要性 274
20.2 成本由誰定調 276
20.3 採購管理觀念的轉變 276
20.3.1 合作夥伴 277
20.3.2 協同作業 278
20.4 採購模式和採購流程 279
20.4.1 間歇式定貨生產 279
20.4.2 重復式生產與VMI 281
20.5 總體擁有成本的應用 282
20.5.1 TCO概述 282
20.5.2 TCO分析 283
20.6 選擇供應商 283
20.6.1 供應商分類 283
20.6.2 選擇供應商的標準 284
20.6.3 減少同一物料供應商的好處 285
20.6.4 供應商業績評價 286
20.7 集中採購與分散採購 286
20.8 自製與外購決策 287
20.8.1 處理自製轉外購的方法 287
20.8.2 影響自製與外購決策的因素 288
第21章 ERP相關的成本理念 289
21.1 管理會計 289
21.1.1 財務會計與管理會計 289
21.1.2 標準成本體系 291
21.2 責任會計制 291
21.2.1 責任會計的原則 291
21.2.2 成本中心 292
21.2.3 利潤中心 292
21.3 產品成本構成 292
21.3.1 成本構成 292
21.3.2 直接成本與間接成本 293
21.3.3 變動成本與固定成本 293
21.4 產品成本計算 294
21.4.1 計算產品成本的基礎數據 294
21.4.2 產品成本計算方法 294
21.4.3 間接費分配 297
21.5 作業成本法 298
21.5.1 作業成本法的意義 298
21.5.2 作業成本法的間接費分配 299
21.5.3 計算步驟 300
21.6 成本類型 300
21.6.1 標準成本 300
21.6.2 實際成本 301
21.6.3 模擬成本 301
21.7 成本差異分析 301
21.7.1 直接材料成本差異 302
21.7.2 直接人工成本差異 303
21.7.3 變動間接費差異 303
21.7.4 固定間接費差異 303
21.8 決策應用 303
21.8.1 貢獻毛益 304
21.8.2 差量分析 304
21.8.3 本量利分析 304
21.8.4 盈虧平衡點分析 305
21.8.5 預測利潤和目標銷售量 305
21.8.6 定價決策 305
第3部分 項目管理與ERP實施
第22章 用項目管理原理指導ERP實施 309
22.1 實施ERP必須運用項目管理 309
22.2 ERP項目的項目周期 310
22.2.1 項目周期的起點和終點 310
22.2.2 項目周期的階段劃分 311
22.2.3 項目實施周期的跨度 314
22.3 ERP項目管理的基本內容 316
22.4 項目定義 317
22.5 工作分解與項目計劃 319
22.5.1 工作細分結構 319
22.5.2 編制項目計劃 320
22.5.3 控制項目計劃 320
第23章 實施ERP的項目組織 323
23.1 誰唱主角 323
23.2 ERP項目組織 324
23.2.1 組織層次 324
23.2.2 領導小組 325
23.2.3 實施小組 325
23.2.4 業務組 326
23.3 中層經理的作用 327
23.4 項目經理人選 328
23.4.1 項目經理的條件 328
23.4.2 項目經理的權限 329
23.4.3 項目經理工作註意事項 329
23.5 創建團隊精神 331
第24章 實施ERP的前期工作 332
24.1 前期工作的重要性 332
24.2 前期工作的內容 332
24.3 選型決策 334
第25章 ERP的培訓工作 336
25.1 培訓工作的重要意義 336
25.2 培訓內容 337
25.3 培訓工作中容易忽視的問題 340
25.4 教室與教具 342
25.5 製作投影片註意事項 343
第26章 管理診斷與需求分析 344
26.1 企業戰略與信息化戰略 344
26.2 標桿管理與差距分析 345
26.3 宏觀需求分析 347
26.3.1 管理診斷與因果分析 347
26.3.2 宏觀需求分析 350
26.4 微觀需求分析 350
26.4.1 業務流程分析 350
26.4.2 信息流程分析 352
第27章 投資效益分析 353
27.1 投資效益分析的必要性 353
27.2 投資和回報估算 354
27.2.1 不要忽略任何資金投入 354
27.2.2 效益從何而來 355
27.2.3 定性效益 357
27.3 分析方法 357
27.3.1 凈現值流曲線與回收期 357
27.3.2 敏感性分析 358
第28章 制定項目目標 360
28.1 制定目標的必要性 360
28.2 制定目標的註意事項 360
28.3 ERP項目目標舉例 362
28.4 選型前必須完成的工作 363
第29章 製造業行業特點與選型 364
29.1 製造業的行業分類及行業解決方案 364
29.2 選擇ERP產品 366
29.2.1 勿為名稱所誤 366
29.2.2 如何看待ERP產品 366
29.2.3 如何看待實施服務 370
29.2.4 如何看待價格 371
29.2.5 業務系統配置 372
29.3 選型的知理?知己?知彼流程 373
29.3.1 規範選型流程 373
29.3.2 先軟件後硬件 374
29.4 具體選型步驟 374
29.5 洽談註意事項 377
29.6 對選型的幾點忠告 379
29.7 自行開發與更新問題 380
29.8 國產ERP產品和進口ERP產品 381
29.9 選擇咨詢公司 384
29.10 項目監理 386
29.11 雙向選擇問題 387
第30章 把選對的ERP產品用起來 388
30.1 ERP的實施階段 388
30.2 兩個重要里程碑和四個關鍵環節 389
30.3 數據準備 390
30.3.1 信息化管理對數據的要求 391
30.3.2 影響數據準確的因素 391
30.3.3 數據的準確性與合理性 392
30.4 模擬運行 393
30.4.1 模擬運行的意義 393
30.4.2 模擬運行的層次 394
30.5 工作準則與工作規程 396
30.6 全面系統切換 400
第31章 防範風險與成功的條件 402
31.1 風險管理 402
31.1.1 ERP項目的風險是可以防範的 402
31.1.2 ERP項目的主要風險 403
31.2 成功率的爭議 404
31.3 先天條件 405
31.4 後天條件 406
31.5 誰對ERP項目成敗負責 408
31.5.1 ERP產品提供商能對成敗負責嗎 408
31.5.2 時刻堅持企業主體意識 409
第32章 變革管理 411
32.1 變革管理的目的 411
32.2 如何看待和剋服阻力 411
32.3 值得參考的變革要領 412
32.4 變革與文化 413
32.5 推動變革的幾個環節 414
第33章 業務流程重組 415
33.1 業務流程重組的必要性 415
33.2 正確理解業務流程重組 416
33.3 業務流程重組的註意事項 418
33.4 業務流程重組與ERP 418
33.5 信息技術應用與流程重組 420
33.5.1 MRP應用與業務流程重組 420
33.5.2 供需鏈管理與業務流程重組 421
第34章 項目實施評價 423
34.1 業績評價是企業自我檢查的增值流程 423
34.2 評價必須對照目標 424
34.3 實施評價的平衡記分卡 424
34.3.1 平衡記分卡 424
34.3.2 ERP內部集成項目實施的平衡記分卡 425
34.4 MRP Ⅱ評價方法借鑒與不足 429
參考文獻 432